創業是一場沒有終點的修煉，基本功是否扎實直接關系著企業能走多遠。疫情之下，創業公司在企業經營、組織管理上的短板和盲區被暴露無遺，管理基本功也成為企業核心管理層的重要考驗和必修課。

因此，碼腦特別推出「管理基本功」系列課，鎖定創業者三大基礎且核心的管理能力——人、財、務，聚焦個人領導力、識人選人、績效管理、薪酬激勵設計、高績效團隊、目標管理、業財融合等10大主題，提供全方位的基本管理方法及實用落地工具，讓領導者即學即用，幫助提升創業者的基本管理認知和能力。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士《行為管理學》研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%-30%，而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發揮出來。

在中國，“薪”和“酬”是有區別的，薪指的的工資，酬指的是獎金，我們有句話叫“工資管飯，獎金管干”。薪和酬加在一起，對應著固定收益和浮動收益。

人力資源領域有一個基本薪酬模型，叫3P理論（Pay for Position、Pay for Performance、Pay for Person），它基于崗位、績效、人給員工設計薪酬。在發展過程中，3P的基礎上，后來又增加了一個M（Pay for Market），指的是要對標市場，不能在企業內部自嗨。

一般來說，我們基于崗位價值，確定薪酬職級；基于個體差異化，決定在某一職級的具體檔位，有高有低，這往往是一個區間；再基于市場水平，動態調整員工薪酬。

薪酬的結構一般有5個層面：

工資工資+津貼補助工資+津貼補助+中期激勵（獎金）工資+津貼補助+中期激勵（獎金）+長期激勵（股權）工資+津貼補助+中期激勵（獎金）+長期激勵（股權）+福利

企業在具體的薪酬激勵設計應用時，往往越是基層員工，設計重點就越應該在薪酬；相反，越是高層員工，設計重點就越應該放在中長期激勵上。

下面，我就給大家提供一些短、中、長三種薪酬激勵設計的具體方法。

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短期激勵（工資）

工資，是所有企業薪酬設計最基礎的部分。對一家企業來說，工資固定部分占企業薪酬總額比例一般是70%-90%。工資是企業管理過程中的剛性成本，往往只漲不降。

面對工資，大家可能有一大堆問題：每個崗位應該定多少工資才合理？新老員工工資倒掛如何處理？不同地區的相同崗位工資是否應該有差異？

面對這些問題，分享給大家一個16字管理方法：定崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

1.1 定崗定級

定崗定級有一個前置動作，就是梳理企業組織架構，評估每一個崗位的價值大小，并在內部做出公司所有崗位價值大小排序表，我們叫《崗位價值圖譜》。

一般來說，我們會根據承擔責任大小、要求能力高低、工作復雜程度、招聘難易程度等維度來確定崗位價值，再和市場對標，確定具體級別。很多中小企業的崗位職責不清，這就會給定薪帶來困難，所以定崗定級前，先務必做好架構梳理。

梳理完組織架構之后，如何生成自己企業的《崗位價值圖譜》呢？基本方法是先橫向分類，再縱向分級，最后拉通對齊。

橫向分類是指基于部門分工而分類，比如管理類、技術類、銷售類等。原則上不超過30人不建議單獨分類。縱向分級指的是在每一大類中細分等級。拉通對齊指的是分類分級之后，企業內部要保證有可比性，公司員工跨部門調動時能順利過渡，這樣有利于內部員工的流動性和企業內部的公平性。

1.2 以級定薪

定崗定級之后，每一級的工資該怎么定呢？

人力資源的專業做法是定寬帶薪酬，即每一級的薪酬是一個區間。每兩個相鄰的級之間有一定的重疊。一般來講，中小企業定級在10級左右是比較合適的，每一級之間的薪酬差異控制在20%上下。企業內最高工資往往是最低工資的十倍。

當你控制好以上這些關鍵要素，一張《工資框架表》也就差不多出來了，這是工資管理最基礎的量化表格。在此基礎上，不同地域可以設計一些差異化，比如這張表代表的是北上廣深，那二線城市就相應打八折，三線城市打七折。

1.3 人崗匹配

基于任職能力定薪：有了崗位價值圖譜和工資框架表之后，下一步就是把人放進各個崗位里。評價一個員工是否能勝任一個崗位，這個過程就叫“對人稱重”，這是比較難的。這方面，華為參照國外經驗總結出來絕對標準，這個絕對標準稱重過程就叫任職資格評價。

簡單介紹一下，現在華為最低級是13級，熟手專員級，能獨立承擔工作；再往上，是巧手主管級，有豐富經驗，能指導工作；再往上經理級，要講個體經驗顯性化，要完成固定時長的案例分享，還要一年“傳幫帶”2個手下員工“升級”。這個過程，也是將個體能力萃取沉淀為組織能力的過程。

基于勝任水平定薪：上面我們基于任職能力把員工放入具體崗位，而一個崗位的薪資往往是一個區間，那這個員工每月給他發2萬4還是3萬3呢？這取決于他的勝任水平，專業能力越強，薪酬越高。如果資歷較淺，就靠近區間最小值，一般區間中位數x0.7就是區間最小值，區間中位數x1.3是區間最大值。

基于績效結果定薪：確定薪資之后，根據績效結果確定調薪的幅度。進過績效驗證的能力，才能調薪。

1.4 易崗易薪

工資管理的第四點是易崗易薪。員工人崗匹配發生變化時，根據相應人崗匹配結果對應的工資框架范圍，結合員工現薪酬水平和績效表現進行調薪。

但一般有三到六個月考察期，不是調動就調整，以及如果員工通過任職資格評定，可以觸發加薪。

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中期激勵（獎金）

獎金是最復雜，也最有激勵性的薪酬要素。獎金的設計方法，我們也有4句話原則：大河有水，小河滿，先到團隊，后到個人。

2.1 獎金池如何確定？

公司獎金池如何確定：先看公司層面，獎金池怎么算呢？

有個基本公式：公司獎金池=（公司獎金前利潤-股東資本基本收益）x人力資本分配比例。這個人力資本分配比例，主要依據企業對人才的依賴程度而定。

團隊獎金如何確定：首先，獎金的算法是需要和業務場景匹配的，主要看業務的管理訴求是什么。如果管理訴求多，比如既要銷售額增長，又要利潤增長，還要人效提升……要的越多，算法就越復雜。從經濟角度來看，一個階段最好聚焦一個重點，聚焦得越清晰，越容易取得成果。

團隊獎金的算法很多，我展開介紹3種典型場景：成熟業務、成長業務、創新業務。

2.2 成熟業務的獎金如何發？

成熟業務指的是上升曲線/下降曲線相對穩定的業務，這樣的業務可以用業績同比增長法和存量增量法。

業績同比增長法——牽引導向：與當期經營結果掛鉤，基于經營業績同比增長計算獎金，牽引業務正增長、利潤改進。計算方法：獎金包 = 基線獎金包 × (1 + 業績增長率 ）

存量增量法——牽引導向：與當期經營結果掛鉤，基于經營業績增量進行重點激勵，避免躺贏，牽引業務正增長。計算公式：獎金包 =存量X分享系數X打折系數+增量X分享系數X加速系數

2.3 成長業務的獎金如何發？

成長型業務往往一下子跳到峰頂，一下子跌倒谷底，波動性很大，獎金設計難度也比較大。有的企業為了激勵業務而搞提成獎金，業務翻了好幾倍，發獎金的時候發現數額太大，結果后悔；也有企業搞了提成獎金+封頂機制，但不符合人性，業務做到一半，獎金封頂了，怎么辦？業務留到明年再做嗎？

這種情況下，華為用的是熔斷機制，熔斷機制也有頂，但是到頂之后的獎金會遞延到明年。熔斷機制+獎金循環，還可以適當減輕業務波動性對薪酬的影響。

業績目標完成率法——牽引導向：與當期經營結果掛鉤，基于團隊業績完成率計算獎金，牽引當期業績目標達成。計算公式：獎金包=基線獎金包X業績系數X調節系數。

2.4 創新業務的獎金如何發？

創新業務風險大，沒業務量，隨時可能終止，怎么辦？創新業務需要的是有期限的保護機制。可以試試員工卷積法。計算公式：薪酬包的 30% 設定基礎獎金包，再根據公司利潤進行調整。

2.5 個人獎金如何確定

獎金到部門之后，怎么分到個人頭上呢？

比如一個快消企業的人力資源部門一共8個人，分到了67萬元獎金，怎么分？最傻的方式就是平均分，但是8個人的能力大小、貢獻多少都不同，平均分肯定不合適。

如果按工資高低來分呢？工資越高，能力越大，貢獻越大，獎金越多？但是，往往工資并不準確反映崗位價值，工資通過談判確定，老實的員工當時薪酬沒有談好，本就吃虧，發獎金還要繼續吃虧，也不合適。

這時候可以試試職級當量法，可以通過個人分配系數來做微觀調整。計算方法：員工年終獎金=部門總獎金包X個人分配系數；個人分配系數=個人薪酬X個人績效系數X其他影響項。

2.6 專項獎金

上面提到的獎金基本都是通過算法生成的，華為把這些獎金叫經營型獎金。

經營型獎金通過經營指標生成，員工看得見、算得出、拿得到，不需要去猜。而接下去要講的專項獎金，指向的是戰略和重要任務性貢獻。

企業里總有些任務是對企業未來很重要，但是不給激勵沒人愿意主動去做的，所以專項獎金是用來增加企業“土壤肥力”。

專項獎金的設置要有框架，不能留下巧立名目拿專項獎金的空子，所以設計時主要考慮3個方面：

在客戶、市場界面上的重大項目突破，比如搞定一個大客戶、干掉一個競爭對手等，此時，根據項目過程和結果設置獎勵金額；在新領域、新業務、新技術、新產品等維度上有創新突破時，根據新業務不同設置獎勵金額；面向內部有了重大管理改進突破，比如牽頭了一次薪酬變革，搭建了一套薪酬體系等，此時，就根據管理改進設置獎勵金額。

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長期激勵（合伙機制）

3.1 追認過去

一談到長期激勵，大家第一反應就是期權、股權，而談到期權、股權，大家想到的是面向未來，這其實是一種認知偏差。長期激勵也可以面向歷史做追認。在華為，我們會對過去做出歷史貢獻，但沒有得到相應激勵的團隊和個人，給與一次性獎金補償，進行人崗晉升和任職晉升，以及授予榮譽稱號等精神激勵。

3.2 面向未來

追認過去之外，我們也要面向未來。面向未來有兩種——ESOP和 TUP， ESOP投資股相對穩定，TUP分紅股相對靈活。

華為ESOP股是一種飽和虛擬受限股，是公司授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由公司回購。

華為TUP期權，本質上是基于員工貢獻和未來發展潛力的一種長期但非永久的獎金分配權力。每年根據崗位及級別，績效配一定數量的期權，這個期權5年為一個周期，5年后一個周期進行結算，期權不需要員工花錢購買。

簡單來說，ESOP是投資股，需要員工自己花錢購買，往往會配置給管理層，管理層自己花錢投資的結構和自己的管理結果掛鉤；TUP是分紅股，不需要員工花錢買，往往配置給新員工，這些都是薪酬設計的一部分。

作者 | 卞志漢 原華為財經變革項目負責人、高維學堂常駐導師

來源 | 源碼資本 為企業創造價值，與創業者同成長