韓信將兵，

多多益善。

原文：上嘗從容與信言諸將能不，各有差。上問(wèn)曰：“如我，能將幾何？”信曰：“陛下不過(guò)能將十萬(wàn)。”上曰：“于公何如？”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也。”

出自：司馬遷《史記·淮陰侯列傳》

書歸正傳：前幾天，和朋友交流汽車金融業(yè)務(wù)落地方式話題，其實(shí)也沒啥，不外乎三種方式：直營(yíng)、標(biāo)服和代理（SP），三種模式各有優(yōu)劣勢(shì)，也各有利弊，有時(shí)還互相交錯(cuò)。這幾年，給鷂石周的感受，汽車金融行業(yè)的落地方式已經(jīng)從資金密集型，向著勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)變。如何理解了？10年前，有個(gè)差不多的資金價(jià)格，為汽車銷售方案制定一個(gè)差不多的金融產(chǎn)品（解決方案）；不管是新車、二手車，不管是內(nèi)品牌，還是多品牌，都能做的很開心；如今，資金表面上是越來(lái)越密集了，銀行、機(jī)構(gòu)和平臺(tái)都來(lái)投放車貸資金，但是有資金，甚至有低價(jià)格的資金，如果不配合市場(chǎng)做好服務(wù)，沒有業(yè)務(wù)具體落地人員，親見風(fēng)險(xiǎn)把控風(fēng)險(xiǎn)，投放機(jī)構(gòu)的汽車業(yè)務(wù)很難做的大，走的遠(yuǎn)。

01

三種模式 各有利弊

早年香港有部不溫不火的電影叫做《六指琴魔》，午馬老師給武林盟主的一句臺(tái)詞很有意思：“又想（夫人）年紀(jì)小，又想（自己）輩分高，這樣的好事你讓給我呀？”換句話說(shuō)，無(wú)非是：魚與熊掌，不能兼得。

汽車金融的落地模式，各有利弊，到底哪個(gè)最好也都未必，主要還是看資金方處以什么階段？配備什么資源？管理層對(duì)車貸業(yè)務(wù)有什么訴求？

直營(yíng)模式

模式特點(diǎn)：就是汽車金融類公司（車貸資金方）給一線銷售業(yè)務(wù)人員交社保。

優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)T工歸屬感好，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力好。

劣勢(shì)：成本高，萬(wàn)一產(chǎn)品不給力，運(yùn)營(yíng)管理又不好，業(yè)務(wù)沒做起來(lái)，團(tuán)隊(duì)還尾大不掉。

代表公司：平安銀行、燦谷、易鑫、獅橋等

代理模式

模式特點(diǎn)：車貸資金方只設(shè)計(jì)汽車金融產(chǎn)品，具體落地外部給第三方。

優(yōu)勢(shì)：投入小，見效快，靈活便捷。

劣勢(shì)：忠誠(chéng)度難保障，競(jìng)爭(zhēng)激烈有奶便是娘。

代表公司：各銀行間客、AFC多品牌、融資租賃公司

標(biāo)服模式

模式特點(diǎn)：輸出運(yùn)營(yíng)管理，統(tǒng)一收編合作伙伴人員。

優(yōu)勢(shì)：運(yùn)營(yíng)管理有保障，成本略低，用工靈活。

劣勢(shì)：管理難度加大，收編工作開展難。

代表公司：平安租賃

簡(jiǎn)單分析完，

可以總結(jié)一句話：

大平臺(tái)都希望自己玩，

中小平臺(tái)希望借力發(fā)力,

持牌機(jī)構(gòu)多半是沒編制。

02

SP模式 外延內(nèi)涵

聊到關(guān)于SP的話題，鷂石周堅(jiān)持三個(gè)觀點(diǎn)：

1、代理模式將長(zhǎng)期存在；

2、代理商模式也在經(jīng)歷洗牌；

3、代理模式很難做大。

關(guān)于為啥SP很難做大的話題，昨天視頻號(hào)和抖音號(hào)都預(yù)告了，今今天這里重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)。

首先，還是要說(shuō)說(shuō)SP的概念外延。鷂石周以前喜歡說(shuō)：與人民銀行相比，所有金融機(jī)構(gòu)都是SP，這也是個(gè)玩笑話，因?yàn)檫@么界定沒啥意思。那這次把外延分一下：

1、關(guān)于資金外延：汽車金融活動(dòng)中，自己不最終專項(xiàng)放款，只是代為放款。這個(gè)外延比較大，比如商租接了金租或者銀行資金，商租就是金租或銀行的SP。金租通常不會(huì)是SP，因?yàn)槭浅峙茩C(jī)構(gòu)可以自己融資、籌資。商租如果自己做資產(chǎn)，自己融資、發(fā)ABS，或者用股東股本放款，也不屬于SP,屬于資金方。

2、關(guān)于抵押權(quán)外延：這個(gè)就比較清晰了，現(xiàn)階段擁有抵押權(quán)的公司通常是資金方，不擁有抵押權(quán)的公司適用于SP，這里最典型的就是：銀行擔(dān)保公司。另：目前商租和金租、銀行的合作，也多半已切換抵押權(quán)或準(zhǔn)備切換抵押權(quán)。

3、本文的SP外延：偏重于傳統(tǒng)(AFC、商租)SP群體，篇幅問(wèn)題銀行SP群體也就是擔(dān)保模式，下次單獨(dú)寫。至于銀行與商租、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的合作范圍太廣，且更復(fù)雜，本文就不討論了，比如燦谷、易鑫都做大了，寫這個(gè)部分不是打標(biāo)題的臉了？

03

SP模式 做大難點(diǎn)

外延搞清楚了，那先說(shuō)說(shuō)傳統(tǒng)SP很難做大的觀點(diǎn)。

公司出生：公司出生的血脈看投資人，傳統(tǒng)SP的投資人，據(jù)鷂石周多年觀察，大概以下幾類：4S店管理人員、4S店金融人員、汽車相關(guān)衍生從業(yè)人員、上游資金方從業(yè)人員（下海）、下游車行、二手車行業(yè)投資人。公司本身背景不需要很強(qiáng)，通常注冊(cè)資金100萬(wàn)（未必需要實(shí)繳），早期有關(guān)系交夠保證金，拿到授權(quán)區(qū)域，就開始汽車金融“拓荒”了。

目前國(guó)內(nèi)SP起家的公司，有規(guī)模、拿到資本融資（投資）的公司按理一個(gè)手絕對(duì)數(shù)的過(guò)來(lái)。同時(shí)前些年，這個(gè)行業(yè)也不需要融資，現(xiàn)金流很好，利潤(rùn)也不薄。幾家融到資的公司也沒有來(lái)付廣告費(fèi)，這里就不贅述了，哈哈。

模式治理：前面說(shuō)到的汽車金融落地方式問(wèn)題，到了SP這里也是面臨如何落地，到底是直營(yíng)還是再找小SP,也就是二級(jí)。其實(shí)過(guò)去的幾年里不少區(qū)域頭部SP，都蠢蠢欲動(dòng)，希望跨省、多省甚至全國(guó)展業(yè)，但是目前來(lái)看只有極少數(shù)一些SP跨省展業(yè)做的相對(duì)出色，但是因?yàn)楫a(chǎn)品結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、管理半徑一級(jí)管理成本等因素，據(jù)說(shuō)目前也都在收縮。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)，關(guān)鍵在于商業(yè)模式和核心團(tuán)隊(duì)，SP這個(gè)商業(yè)模式說(shuō)新吧，確實(shí)是一個(gè)汽車行業(yè)衍生在衍生的產(chǎn)物，目前算來(lái)也就十來(lái)年的歷史，說(shuō)老吧，其實(shí)就是傳統(tǒng)意義的授權(quán)代理，只不過(guò)賣的是錢，是和汽車銷售相關(guān)的錢。所以這個(gè)商業(yè)模式本身沒有很高的壁壘，所以沒資本市場(chǎng)融資很難。即使是頭部的融資租賃平臺(tái)燦谷和易鑫，上市之后交易量很少，股價(jià)一路走低，沒有啥想象力。

運(yùn)維管理：通常地方起家的SP立足本地、本省市場(chǎng)，不斷做大做強(qiáng)，市場(chǎng)有紅利的時(shí)期，SP也在分化，運(yùn)營(yíng)管理較好的公司逐步成為地方實(shí)力SP，通常汽車銷量大省都有1-2家，年銷量破1萬(wàn)臺(tái)次，融資放款上10億的區(qū)域頭部SP。經(jīng)過(guò)近十年的跑馬圈地，地方省級(jí)大SP通常都有了自己的核心團(tuán)隊(duì)、核心二級(jí)和勢(shì)力范圍。這個(gè)現(xiàn)狀有點(diǎn)像：唐末的藩鎮(zhèn)割據(jù)，民國(guó)的軍閥割據(jù)。

所以，這個(gè)時(shí)候一個(gè)地區(qū)的頭部SP，想要再大再?gòu)?qiáng)，就必須跨省區(qū)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)充利潤(rùn)和規(guī)模，通常面臨兩個(gè)問(wèn)題：

1、團(tuán)隊(duì)招募與管理：如今這個(gè)市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)走新人培養(yǎng)模式，基本不現(xiàn)實(shí)，特別是二手車。所以最簡(jiǎn)單明了的方法，就是挖團(tuán)隊(duì)，這個(gè)現(xiàn)象過(guò)去幾年時(shí)有發(fā)生，通常一挖就是一個(gè)區(qū)域團(tuán)隊(duì)。

鷂石周始終一個(gè)觀點(diǎn)，你能拿錢挖的動(dòng)的墻角，別人就能拿錢挖走，或者這個(gè)墻角自己也想自己生根發(fā)芽。收編來(lái)的隊(duì)伍，很難有所謂的理想和愿景，無(wú)非看中了產(chǎn)品和利潤(rùn)。你再會(huì)洗腦說(shuō)：夢(mèng)想還是要有的，但是他總是想：一定實(shí)現(xiàn)不了。這一點(diǎn)就是跨省跨區(qū)很難壯大的一個(gè)要點(diǎn)。

2、運(yùn)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)：跨省經(jīng)營(yíng)畢竟帶來(lái)了管理團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)，有部分跨省做的比較成功的SP區(qū)域團(tuán)隊(duì)，通常都是原團(tuán)隊(duì)核心層回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)模式，這樣忠誠(chéng)度和運(yùn)營(yíng)效率就會(huì)高很多。但是新的一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，區(qū)域市場(chǎng)原有規(guī)模、非規(guī)模SP也是白瞎的，在陣地上短兵銜接，刺刀血紅。除了正面陣地戰(zhàn)，還有側(cè)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)，畢竟人生地不熟，有些當(dāng)?shù)仳_貸機(jī)構(gòu)和個(gè)人，游走于市場(chǎng)老手都熟知，新手卻難防，一旦得手對(duì)于跨省SP的拓展信心將打擊很大，且不說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)損失。

資方視角：上游的資方與SP唇齒相依，但也貌合神離。也有三個(gè)方面的問(wèn)題：1、既怕SP做不到?jīng)]業(yè)務(wù)，又怕做的太大，跟別人跑了。所以就需要不斷的開立新的SP，來(lái)變相平衡和約束老SP；2、現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重，產(chǎn)品線拉的越來(lái)越長(zhǎng)，所以一個(gè)資金方不僅很難滿足市場(chǎng)和SP直營(yíng)團(tuán)隊(duì)需求，同時(shí)有些資金方也不穩(wěn)定，還會(huì)出現(xiàn)斷放款，停業(yè)務(wù)的問(wèn)題，所以，SP也不敢把雞蛋放到更多籃子里面，這個(gè)問(wèn)題早年少見，這些年就比較凸顯了。

綜上所述，SP想要做大做強(qiáng)，面臨著商業(yè)模式壁壘、同行激烈競(jìng)爭(zhēng)、人才梯隊(duì)愿景、運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)、資方同床異夢(mèng)等五個(gè)因素，加上目前這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，障礙其做大做強(qiáng)。當(dāng)然這里只是單純的討論與分析，也沒有特別只對(duì)和針對(duì)性。也歡迎各位留言區(qū)留言交流您的觀點(diǎn)。

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